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组织结构模式改革问题分析

添加时间:2015-04-24 12:49

摘要: 20世纪80年代,某大型企业由于任务不足允许各分厂自己对外承揽加工业务,这样一来传统的计划管理模式就不大适应了。

  20世纪80年代,某大型企业由于任务不足允许各分厂自己对外承揽加工业务,这样一来传统的计划管理模式就不大适应了。主要问题是管的太死缺乏灵活性,T领导决定改革传统的确组织结构模式,由直线职能制改为事业部制,成立了供应事业部,制造事业部,装配事业部,销售事业部。各事业部都有相应的人事权和财务权,事业部的领导们无不喝彩,认为厂领导有开拓精神,改革意识强。

  这种组织模式运行不久就发现了一系列问题,各事业部自行其是,不听调遣,有利的活抢,无利的活推,连主导产品的配套任务都无法完成,最后形成主业不兴,副业不旺,人心涣散的面目,不得已厂部又收回各事业部的权利,恢复到原来的直线职能制。

  (1)该厂的组织结构模式改革为何失败?

  (2)直线职能制和事业部制各适应于什么情况?

  直线职能改革成事业部就需要各个部门相互配合。而相应的就要有一定的培训在其中。若没有人经过培训。1.大家的集体荣誉感和使命感没有的话。很难相互配合的好。改革的失败就在于领导没有认清厂里的情况。只是一味的追求灵活性却没有注重实际需要。

  2直线职能制的优点:(1)把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来,既能保持统一指挥,又能发挥参谋人员的作用;(2)分工精细,责任清楚,各部门仅对自己应做的工作负责,效率较高;(3)组织稳定性较高,在外部环境变化不大的情况下,易于发挥组织的集团效率。

  事业部制的优点是1、每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应,所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。

  2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务,而成为坚强有力的决策机构,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高企业的整体效益。

  3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位,但是,由于事业部自成系统,独立经营,相当于一个完整的企业,所以,他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然,这有利于培养全面管理人才,为企业的未来发展储备干部。

  4、事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。

  5、按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

  6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力,促进企业的全面发展。

  7、各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效的进行,在这样的条件下,高层领导的管理幅度便可以适当扩大。


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